2. 从业资格
  3. 综合评审。在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等

综合评审。在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等

题库2022-08-02  29
问题 综合评审。在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。1、【情境】华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司(以下简称华夏公司)，由华夏化工集团有限公司全资控股。近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市场，除了原有的设计咨询服务外，公司进一步拓展业务领域，逐渐建立起了集工程咨询、工程勘察、工程设计、工程监理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系。公司现有员工820人，其中技术人员640人。在集团公司的支持下，华夏公司一直致力于管理水平和业务实力的提升，努力打造在行业内具有核心竞争力和科技创新能力的工程公司。2010年，随着公司业务范围的不断扩大，华夏公司针对不同行业成立了两个事业部，并充分授权各事业部对运营、销售、人事及财务等各项事务进行自我管理。公司对第一事业部的定位主要是针对化工行业，其中很大一部分项目来自于集团公司，这部分业务比较稳定，基本没有什么竞争。同时该事业部也承担集团外部的一些化工项目，但是面临的市场竞争较为激烈，业务拓展相对困难。第二事业部的业务定位主要是针对之前涉足不多的环卫及民用建筑等行业，有时也承担一些化工行业的项目。公司领导认为，虽然集团公司的内部需求比较稳定，但过度依赖集团的内部业务会增加公司的经营风险，同时如果公司要扩大经营规模，必然要加入到激烈的市场竞争中去，着力发展集团外的业务是公司未来的战略重点。公司的董事会目前正计划将第一事业部和第二事业部转变为子公司，提高公司工程服务的专业性，快速扩大公司的经营规模。您(周汇文)是华夏公司人力资源部部长，直接上级是公司的董事长兼总经理张克林，5位直接下属分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外各事业部均配有1名人力资源经理。现在是2012年11月18日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!【文件一】类别：电子邮件来件人：王东第一事业部部长收件人：周汇文人力资源部部长日期：11月15日周部长：最近我们第一事业部针对绩效考核体系进行了讨论，部分项目经理反映，目前的绩效考核体系存在不公平的现象。如你所知，对于集团系统内部和集团系统外部的业务，我们分别由不同项目组承担。相对而言，我们在系统内部的投标比较容易，有2／3项目都是由集团公司指派给我们做的，另外集团内部单子的利润一般都比较有保障。而集团系统外部项目的市场竞争比较激烈，我们的优势并不突出，获得项目的难度很大，并且由于市场竞争的缘故，利润率也不高。但我们事业部对所有项目组的考核指标都是一样的，这样难免出现考评不公的情况。激励方面，项目组一般都按项目最后净利润的30％发放奖金。实事求是地讲，系统外部的单子既辛苦，利润率又低，最后项目组付出较多拿到的奖金反而很少。现在做系统外项目的员工都不愿留在原来的项目组，纷纷申请调往系统内业务的项目组中。为了解决这个问题，我们考虑两种不同的方案：一种是实施事业部内的岗位轮换，员工定期在不同的项目组轮换；另一种方案是针对不同项目，定出不同的考核标准和激励方案，我们想就这两个方案与人力资源部讨论一下，您方便时请与我联系。文件一的处理列表处理步骤列表：(请做出准确、详细的回答)具体解题流程与分析(1)通读全部文件后，对华夏工程设计公司的整体情况进行具体分析。华夏工程设计公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，由此分析该公司是国有性质的集团下属子公司，所属行业为化工行业，主营业务是工程设计咨询、工程勘察设计、监理、工程总承包。公司人员以专业技术人员为主，有两个已有一定发展规模的事业部。(2)根据以上分析，画出华夏公司组织架构图，并在图中注明每一个文件中出现的人物姓名、职务。(3)根据每一个文件的具体内容画出结构图，并确定文件的关键词，然后结合一级企业人力资源管理师的专业知识答题。【文件一】来文日期：11月15日☆关键词确定为“分项目的绩效管理体系”。
选项
答案
解析 参考答案
1．对于第一事业部部长反映绩效考核体系不公的问题表示高度重视，并责成绩效经理对此展开调研。调研和调查涉及第一事业部历年绩效考核评价档案，绩效考核办法，绩效工资发放情况等。
2．针对第一事业部的系统内部项目和系统外部项目分别梳理流程，为重新设计两个项目的KPI指标做准备。
3．结合第一事业部系统内项目和系统外项目的工作岗位说明书，综合考虑两类项目的复杂难易程度、利润率、市场竞争情况等设置量化的KPI指标，并设置合适的考核权重。
4．制定第一事业部系统内项目和系统外项目的KPI指标体系的过程应注重三个方面：
(1)绩效考评目标方面：注重中短期目标。
(2)行为／结果导向方面：重视实际成果。
(3)个人／小组导向方面：个人和小组综合评估。
5．制定KPI指标应采用任务分工矩阵和目标分解鱼骨图。
6．根据系统内项目和系统外项目的考核结果重新制订项目奖金分配方案，使项目奖金能与项目净利润充分挂钩。
7．根据新梳理的第一事业部系统内业务和系统外业务的流程，结合第一事业部的员工胜任特征模型，对员工进行定期轮岗交流，并设计轮岗交流办法。
8．将第一事业部的分项目的KP1指标体系、考核激励方案、员工轮岗交流方案在第一事业部的事业部办公会上审核通过，上报集团
备案，并下发通知执行。
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